最近，我一直在思考的一个问题：什么是一家国际货代企业的诗和远方？

为何国内物流企业可以统称为【物流公司】，而国际物流企业就只能称呼【国际货代】？

个人认为，国内海陆空物流渠道【多而密布，熟透无身价】所致吧。顺丰这类渠道成熟但是人家有身价，你掌控不了。货拉拉，满帮等平台属于你可随时掌控的渠道;安能，一米滴答等网络公司也可以是你随时可掌控的渠道；专线，快递就更不用说；国内空运，海运同样曾经沧海难为水，除却巫山不是云。

而国际物流，海运，空运，陆运，包括国际快递四大巨头，顶层归属者都是【高不可攀】；拿到账号的人，已经【身骄肉贵】的一手大庄。而芸芸大众的你，就只能统称【国际货代】。             

过去10年，深圳每年会注册几百家上千国际物流货代公司。我所知道的，仅仅深圳福永，方圆五公里，不低于3000家国际货代物流公司。但同时，每年也有成批成批的国际货代公司倒闭。

过去5年，可以说是国际货代的黄金时代，我身边有好多原来是屌丝的朋友，打着工两个月不见转身就说自己是国际货代公司的老板。

由此看来这个行业似乎没有真正的壁垒，但其实每个环节都能成为壁垒。

国际货代江湖，其兴也勃、其亡也快。今天，你拥有一个优良渠道，或者发现一个新的渠道，或者你喝酒吃肉叫小妹搞定个别货量比较大的厂家......这些都能成为你短暂的【护城河】。明天，就可能被别人踩在脚下。

为什么会这样？

虽然他们手上掌握着很多优质渠道，价美优廉，也很努力的开发客户，脑袋削尖，装孙到位。有冲劲，有韧力，有手段，在市场上很有竞争力，有不少渠道和客户愿意和他们合作。当然他们中也有不少人沉淀了资本，能花钱租更好的写字楼，打造很好的工作环境，招来素质不错的员工。

但为什么依然会成批成批的国际货代企业失败倒闭？

这就是我这篇文章要讲的内容，关键是组织管理能力。也是国际货代公司诗和远方的【内核】所在。

大凡目前活得滋润的，我见到过的那些优秀的国际物流货代公司，不一定是货量最多的，但内在统一的，都是他们已经形成了良性的组织管理能力。

什么是【组织管理能力】，简单来说：就是笔者上一篇物流散文【论物流企业的四种驱动】中的【资源驱动】和【战略驱动】。

看看我们身边99%的国际货代公司的实际窘境：除了【用户驱动】之外，目前仅仅剩下的也就只有瞎猫碰上死老鼠的【机会驱动】了。

今天，不得不在此代表所有的国际物流货代老板们跪地一拜：2020年初至今不愈的【新冠病毒】,让我们大多数国际货代企业从中获得不少【红利】。

很简单的逻辑：全球人走不动，饭要吃，防疫物资要流通，生意要做，货要走。于是一仓难求，一柜冲天。

疫情好转后，【机会驱动】越来越远，海水退潮后，决定你是否在裸泳，绝不仅仅是你站起来，让客户目视检验你的红内裤那么简单。你是否拥有持续性的【资源驱动】的能耐，才是客户检视你的唯一标准。

如果你既没魄力，也没财力，别人贪婪的时候，你更贪婪；别人恐惧的时候，你更恐惧。跟风，复制，低价就会永远成为你额头上的三个标签。

当然更别谈国际货代企业顶层的【战略驱动】了，这一切，与你无关。

所以国内繁花似锦的绝大多数国际货代们，本质上不能叫真正的国际货代，充其量就只能称之为【个人国际货代】。

【个人国际货代】的特点是，看上去他们是一个国际货代公司，其实只是一个人，所有业务全靠创始人的能力，其他几个人只是助手角色。

这类【个人国际货代】，有三个问题：

第一，一直做不大，一直处于小作坊规模。行业内美其名叫【同行】。

第二，业务结构单一，业务范围只取决于创始人的精力和时间。偏偏再牛的人，效率再高，时间也只有一份，不可能同时扛好几个项目；所以只能做有限的业务，无法多元，自然规模也上不去。

第三，风险很高，很容易倒闭。创始人也是人，你无法保证他永远决策正确。因为鸡蛋只有一个，篮子也极其有限。

而【个人国际货代】迭代成真正国际货代的核心变量什么？

我认为，就在于企业能否迈过【资源驱动】这道槛。迈过去了是门，迈不过的就是槛。

门里面可以有“诗和远方”，但是如果你还需要“田野”，那么你的企业必须要有“战略驱动。         

上一篇物流散文我已经用中国邮政，中国电信，中国移动来作为案例阐述过什么是【资源驱动】。这三种出生时，绝对的乳沟饱满，身姿婀娜，蹄臀娆娆。壮年后偏偏不会利用资源和突破资源，温水青蛙，导致顺丰和腾讯微信逆势而起。

同样笔者也用德邦、百世为案例阐述过什么是【战略驱动】，导致他们创业20年之后，依然在苦苦挣扎，伤痕累累。

如果说【用户驱动】和【机会驱动】让很多国际货代拥有第一次增长曲线，之后，哪里是你的第二条增长曲线。【资源驱动】和【战略驱动】就是这两条增长曲线之间的分水岭。

比如：在我们东莞厚街港湾物流园，琳琅满目的都是越南专线。有日发二十个柜到北越的长荣三鑫小金子，有日甩五挂往返广西边境东兴的都市快车韩波，有边境凭祥人呼啦啦做正报的信成国际黄建波等等。

每晚18点开始到深夜，车来车往，喇叭喧嚣，叉车轰鸣。但真正有分量，达成资源驱动的企业并不多，充其量不超过五家。

但这就是【资源驱动】的全部吗？答案：否。

一个国际货代企业是否已经到达资源驱动这一步，不只是看其企业是否资源独一份，而是看其内在资源链条的掌控度。

最后来聊聊国际货代企业的【战略驱动】。

前几天老郭发个一个朋友圈，获得了三百多位童靴的点赞：在这个国运强大却纷杂狼烟的时代，东南亚【双清货品】越早响应国家的召唤转化成9610、9710、9810报关出境，越能让自己的企业为未来五年具有核心竞争力铺好阳光大道。【双清】的确是可以挣到【快钱】，但却会让你的未来之路越走越狭窄。因为你的团队，你的追求，你的人脉，你的底蕴已经在【快钱】中成了劣币。最终随着国家管控越来越严格，跨境物流良币驱除劣币必定成为板上钉钉。

这就是典型的【战略驱动】言论。当然也是国际货代公司二次增长的曲线精髓所在。

2012年秋天，递四方的李跃在国内快递，跨境电商，跨境物流系统中折腾得身心疲惫，问我做海外仓是否有未来？当时老郭毫不犹豫的说，要想成为跨境物流的头部企业，海外仓布局越快越有先发优势，这根本就不是赛道之争，而是跑马圈地，做运动场之局。

如今暂且不说李跃身在何方，但是递四方后来能获得阿里的青睐并入股，与纵腾国际，北京燕文并驱成为国际物流行业的三驾头马，绝对归功于李跃2012年海外仓布局之早的【战略驱动】。

如今，国内跨境物流行业明显还处于90年代的国内物流乱像时代。特征:各自为战、混乱竞争、信息化该透明的没透明，不该透明的全网透。绝大多数跨境国际货代并不具备全链条的直接把控能力，缺乏核心竞争力。基本都是依托国运上升期的红利“坐享其成”，增长很大程度上是“水涨船高”式的躺赚，并不是依靠在激烈的市场搏杀中内化的，对海外清关、派送、干线运力掌控形不成自身壁垒。甚至出现劣币驱逐良币的现象：服务质量优异但前期投入大的国际货代企业，在成本降低到合理区间之前，就被各中小货代市场价格战击垮。

因为没有【战略驱动】而已有点规模的国际货代公司，在时代的翻云覆雨中，每个企业都会变得身不由己，过眼云烟。包括【用户驱动】和【机会驱动】所附加的那些璀璨和虚妄。

毕竟，一切沉浮的加持，都似乎有迹可循……